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Coup d’État, guerre, catastrophe naturelle, fermeture des frontières… Pour une entreprise présente à l’international, certaines crises font surgir une question aussi simple à formuler que difficile à trancher : faut-il faire partir ses salariés ?

Lorsque le danger ne fait plus de doute, la réponse peut sembler évidente. Pourtant, les possibilités de sortie peuvent déjà s’être réduites : aéroports fermés, vols annulés, routes devenues dangereuses ou infrastructures dégradées. À l’inverse, évacuer trop tôt n’est pas sans conséquence : il faut parfois interrompre une activité, déplacer des familles ou maintenir un site avec des effectifs réduits.

Mais faire partir les expatriés n’est souvent que la première étape. L’entreprise doit également décider ce qu’elle fait de ses salariés locaux et de son activité : fermer, suspendre, fonctionner en mode dégradé ou continuer à fournir un produit ou un service parfois essentiel.

Partir peut réduire l’exposition immédiate des équipes, mais aussi fragiliser des emplois, interrompre un service et compromettre la capacité de l’entreprise à revenir. Rester permet de préserver une activité, mais prolonge l’exposition des salariés et engage pleinement la responsabilité de l’entreprise. La véritable question devient donc : qui part, qui reste et jusqu’à quand, mais aussi quelle activité maintenir et quelles conséquences accepter ?

Pour les expatriés, une séquence qui dépend fortement du contexte

Lorsqu’une évacuation est progressive, l’ordre des départs peut sembler lisible : les familles, les personnels non essentiels, puis l’ensemble des expatriés si la situation continue de se dégrader. Mais cette séquence dépend des conditions de sécurité, des possibilités de déplacement et de la capacité réelle à organiser les départs.

En Libye, en 2011, Eni a d’abord rapatrié les familles et le personnel non essentiel, avant d’évacuer l’ensemble de ses équipes et de suspendre une grande partie de ses activités. Une production limitée a toutefois été maintenue pour contribuer à l’alimentation électrique locale.

Mais le départ ne constitue pas toujours la première mesure de protection. Au Soudan, en avril 2023, Maersk a fermé ses bureaux de Khartoum et de Port-Soudan et a demandé à l’ensemble de ses salariés de rester confinés à leur domicile avec leurs familles. Dans l’immédiat, les déplacer aurait constitué une option supplémentaire à évaluer, et non une solution automatiquement plus sûre.

Le rapatriement des expatriés est donc une opération importante, dont les modalités varient selon la situation. La partie la plus complexe commence souvent ensuite : que proposer aux salariés qui vivent dans le pays en crise et que faire de l’activité qu’ils assurent ?

Évacuer les personnes ne signifie pas quitter le marché

Quitter un pays peut protéger les personnes à court terme. Mais une fermeture peut également priver la population d’un produit ou d’un service important. Cette question se pose par exemple dans des secteurs liés à la santé, l’eau, l’énergie, la collecte des déchets, l’alimentation.

Dans le secteur pharmaceutique, Sanofi a suspendu en Russie et en Biélorussie les dépenses sans lien direct avec la fourniture de médicaments et de vaccins essentiels, mais a maintenu ces approvisionnements. Le groupe expliquait qu’une interruption totale aurait privé des patients de traitements nécessaires et nui à la santé publique.

Après l’invasion de l’Ukraine en 2022, Veolia indiquait ainsi que ses quelque 350 salariés en Ukraine, tous ukrainiens, poursuivaient notamment la collecte des déchets. Le groupe maintenait également son activité en Russie avec près de 2 000 salariés russes, en expliquant qu’il produisait des services essentiels grâce à des équipes et à des ressources locales.

Ces justifications n’effacent cependant pas les controverses. Elles montrent au contraire que rester devient une décision de crise à part entière, observée par les salariés, les clients, les autorités et l’opinion publique.

Le cas de Leroy Merlin l’a illustré en 2022. Après le bombardement d’un magasin à Kyiv, des salariés ukrainiens ont demandé à ADEO de cesser ses activités en Russie. L’entreprise affirme, de son côté, avoir fermé ses six magasins ukrainiens dès le début de l’invasion, maintenu les salaires et accompagné les familles. Elle a ensuite transféré, fin 2023, le contrôle opérationnel de Leroy Merlin Russie au management local, en invoquant notamment la préservation de 45 000 emplois et la continuité du service aux habitants.

À l’inverse, décider de partir ne garantit pas que la sortie restera maîtrisée. Danone avait engagé en octobre 2022 le transfert de ses activités de produits laitiers et végétaux en Russie. En juillet 2023, le groupe a perdu le contrôle de leur gestion et les a déconsolidées de ses comptes. La perte comptabilisée a atteint 1,2 milliard d’euros, avant que la cession ne soit finalement achevée en mai 2024.

Rester ou partir ne relève donc pas d’un simple choix financier. Il faut mettre en balance la sécurité des équipes, les emplois locaux, la continuité des services, les sanctions applicables, le risque réputationnel et la possibilité réelle de conserver ou de retrouver son activité.

Qui tranche lorsque les impératifs divergent ?

C’est ici que le sujet devient pleinement un enjeu de gouvernance de crise. La sûreté analyse la menace et les possibilités de mouvement. Les ressources humaines évaluent la situation des salariés et de leurs familles. Les opérations mesurent les conséquences d’un arrêt. Le juridique suit les sanctions et les responsabilités. La direction pays connaît les réalités locales, tandis que le siège considère l’exposition globale du groupe et les conséquences réputationnelles.

Ces regards sont complémentaires, mais ils peuvent conduire à des recommandations opposées. La sûreté peut recommander le retrait quand les opérations souhaitent maintenir une fonction essentielle. Les RH peuvent demander des garanties supplémentaires pour les salariés locaux. La direction pays peut estimer la situation encore maîtrisable tandis que le siège considère que le maintien de l’activité n’est plus défendable.

La question centrale est donc moins de savoir qui doit participer à la discussion que de déterminer qui recommande, qui arbitre et, in fine, qui décide.

Cette gouvernance doit être définie avant la crise, tout comme les critères susceptibles de faire évoluer la décision : niveau de menace, fonctionnement des infrastructures, capacité à protéger les familles, disponibilité des transports, maintien d’un service essentiel, contraintes juridiques ou disparition progressive des voies de sortie.

Surtout, rester ne doit pas être le résultat de l’inertie. C’est une décision qui doit être explicitement prise, justifiée et régulièrement réévaluée à mesure que la situation évolue.

Au Moyen-Orient, préserver les options

Les tensions régionales de 2026 au Moyen-Orient ont rappelé cette réalité : une crise peut rapidement perturber les espaces aériens et les infrastructures bien au-delà de son point de départ.

Pour les entreprises, l’enjeu est très concret : une voie de sortie considérée comme disponible peut ne plus l’être quelques heures plus tard. Un aéroport, une route ou même un pays de repli ne peut donc constituer l’unique option.

Cette actualité rappelle surtout l’importance de penser en scénarios et en alternatives. Attendre d’être certain qu’il faut évacuer peut parfois revenir à attendre le moment où il devient beaucoup plus difficile de le faire.

La Shrinkflation, ce n’est pas le moment de se faire prendre ! 

Le saviez-vous fait un point aujourd’hui sur le phénomène de shrinkflation ou réduflation en français. Cette stratégie commerciale consiste à stabiliser ou augmenter le prix d’un produit tout en diminuant la quantité vendue. Cette méthode permet donc aux entreprises de dissimuler une hausse des prix en jouant sur la quantité. Si cette pratique fait polémique au sein des consommateurs, elle reste toutefois légale. Tant que l’information communiquée aux consommateurs est juste, les entreprises sont dans leur droit de changer le grammage ou le prix du produit en question. Les industriels agroalimentaires, cependant, ne commentent pas sur ces changements, seuls les étiquettes sont modifiées. 

L’association Foodwatch dénonce cette pratique et demande aux industriels de faire preuve de transparence et de communiquer sur leur stratégie commerciale, sans quoi, le lien de confiance avec les consommateurs pourrait être définitivement rompu. 

En avril 2018, au Maroc, un large mouvement s’est soulevé pour contester la hausse des prix de certains produits. Alors qu’au départ ni les autorités marocaines ni les entreprises ont pris ce soulèvement au sérieux, le mouvement a rapidement pris de l’ampleur et les entreprises ont vu leur chiffre d’affaires diminué drastiquement dans les mois qui ont suivi le boycott. L’un des P-DG s’est même rendu sur place pour essayer de régler le problème. Son entreprise décide alors d’une meilleure transparence des prix et des coûts de ses produits. Si ce cas marocain n’est pas un exemple de shrinkflation, il éclaire tout de même sur la façon dont la réputation d’une entreprise peut être entachée à travers sa politique commerciale. Aujourd’hui, de nombreuses personnes partagent et dénoncent sur les réseaux sociaux cette pratique de shrinkflation. Les produits et les marques, utilisant la méthode commerciale controversée, sont largement connus des consommateurs. Les risques de boycott et de bad buzz sont donc de plus en plus important d’autant plus que le contexte économique devient préoccupant. Plusieurs chaînes télévisées ont, par ailleurs, diffusées des reportages ou des émissions sur cette pratique. C’est le cas de France2 et de Capital sur M6.

En effet, si dans les supermarchés, le phénomène de shrinkflation se fait connaître petit à petit, le marché de l’énergie subit une crise similaire. La guerre en Ukraine et les sanctions mises en place contre la Russie ont contribué à cette difficulté d’approvisionnement de l’énergie et de hausse des prix. Le grand public a donc largement été informé par les autorités publiques de l’augmentation des coûts de l’énergie et des efforts à effectuer. Emmanuel Macron et Elisabeth Borne incitent les citoyens à utiliser l’énergie de manière responsable. “Si nous savons faire des économies d’énergie partout, il n’y aura pas de rationnement et pas de coupure. Il n’y a pas de fatalité” a déclaré le Président français. GRTGaz a aussi ajouté que “des situations de tension pourraient toutefois se développer en cours d’hiver. Pour les prévenir, une sobriété en gaz et en électricité est indispensable dès maintenant afin de limiter les risques de réductions imposées de la consommation qui concerneraient seulement les grands consommateurs”. 

La hausse combinée des produits du quotidien et de l’énergie provoque de nombreuses crisis sociales partout en Europe. Retour des “Gilets jaunes” en France, manifestation à Dublin ou encore en Allemagne. Au Royaume-Uni et en Italie, les citoyens ont décidé d’arrêter de payer leurs factures de gaz et d’électricité. Une pétition, du mouvement “Don’t pay UK”, a déjà été signée par 18 000 personnes. 

Cette atmosphère anxiogène n’est pas en faveur des entreprises qui tentent d’augmenter leurs prix de façon dissimulée. Les consommateurs sont effectivement davantage renseignés et hésitent de moins en moins à partager leur mécontentement. 

Dans le contexte économique déjà difficile, les entreprises prennent encore plus de risques en développant des stratégies commerciales controversées, pour leur réputation et donc leur chiffre d’affaires.

L’expansion frénétique des data centers et la réalité frappante du réchauffement climatique obligent les industriels à repenser leur stratégie de refroidissement.

Les data centers concentrent aujourd’hui 1% de la consommation globale d’électricité et pourraient représenter 3% de cette consommation en 2030. Ils sont également responsables de 0,3% des émissions de dioxyde de carbone.

L’électricité utilisée sert à faire tourner les infrastructures, mais surtout à refroidir les serveurs via la climatisation. Pour limiter leur consommation énergétique, les data centers se tournent de plus en plus vers le water cooling. Ce procédé de refroidissement favorise ainsi l’eau froide à la climatisation. Il entretient cependant une dépendance supplémentaire à cette ressource, qui se rarifie du fait des hausses des températures et de son utilisation excessive dans les différentes industries. Sa rareté devient forcément un facteur de crise. 

Le saviez-vous s’intéresse ici aux évolutions techniques en cours de développement ou déjà mises en œuvre pour réduire la consommation d’eau dans les data centers. En effet, avec les nombreux épisodes de canicule et de sécheresse qu’ont subie la France et l’Europe durant l’été, la question des restrictions d’eau risque de s’imposer pour plusieurs secteurs industriels. La priorité étant donné à la consommation des particuliers et de l’agriculture, les entreprises industrielles seront les premières pénalisées. 

La consommation en eau est ainsi répartie en France : 45% pour l’agriculture, 31% pour le refroidissement des centrales électriques, 21% pour l’eau potable et 4% pour l’usage industriel.  

Pour faire face à ce défi, les opérateurs de centre de données européens se sont réunis pour mettre au point le Climate Neutral Data Centre Pact (CNDCP), s’engageant ainsi à porter davantage d’attention à l’usage de l’eau au sein de leurs installations.  

Dans ce contexte crisogène, les opérateurs des data centers doivent prendre en compte différents éléments : la géographie, la technologie et l’année de construction des data centers. Ces conditions sont essentielles dans la gestion des risques et la planification, lors de la conception et de la maintenance de ces installations.

I – La géographie :

Le choix du lieu d’installation d’un centre de données influence fortement la technologie de water cooling utilisée. Lorsque le data center se situe à proximité d’un point d’eau (mer, réserve aquifère…), le refroidissement est opéré par pompage. Eolas, à Grenoble, utilise la nappe phréatique pour refroidir ses centres et a fait évoluer son indice d’efficacité énergétique à 1,2. Interxion déploie du river cooling depuis 2010 et s’est même lancé en 2016 dans le river cooling à l’eau tiède à Marseille, en puisant l’eau d’une ancienne galerie minière. Cela a permis de réduire le Power usage effectiveness à 1,2 alors que la plupart des data centers ont un taux de 1,7.

A l’inverse, les centres, ne pouvant pas bénéficier d’un apport hydrique externe, fonctionnent à l’aide d’un circuit d’eau fermé. Ce procédé représente toutefois une menace pour l’environnement : certains opérateurs décident de purifier l’eau avec des produits chimiques extrêmement toxiques qui impactent les écosystèmes quand ils sont déversés dans les rivières après usage.

En parallèle de ces catastrophes écologiques, certaines technologies de refroidissement peuvent avoir des conséquences sur la santé des habitants aux alentours. Par exemple, en Amérique du Nord, le refroidissement se fait principalement par voie humide (ces grandes fumées que l’on voit sortir des cheminées des usines). En plus d’une consommation très élevée en eau, cette pratique engendre des épidémies de légionellose, une infection pulmonaire. En 2012, à Édimbourg, les cas de légionelloses, liés à cette méthode de water cooling, ont provoqué le décès de 92 personnes. Par conséquent, plusieurs data centers stratégiques pour les établissements de services financiers écossais ont été fermés.

Les températures inégalées de cet été au Royaume-Uni ont provoqué plusieurs pannes techniques au sein des infrastructures de refroidissement, montrant à nouveau l’impact du réchauffement climatique. Ce phénomène a engendré des taux d’erreur élevés, des latences ou des services indisponibles pour certains clients de Google et d’Oracle, les principales entreprises de données. Ces deux entités ont même décidé de mettre hors tension des serveurs pour éviter tout dommage à long terme pour leurs clients. Cette action a entraîné l’indisponibilité de certaines ressources, services et machines virtuelles, aboutissant à l’arrêt des sites web de certains clients malchanceux.

II – Les technologies de refroidissement :

Comme nous l’avons vu, la géographie influence grandement la technologie que l’entreprise peut adopter. Ainsi, par souci d’économie, certaines entreprises peuvent décider d’utiliser des technologies moins performantes sur le plan énergétique, avec de potentielles retombées sur la santé des habitants.

Un procédé semble cependant remédier aux problèmes de consommations élevées en électricité et en eau ainsi que sur l’impact écologique : le système adiabatique. Cette méthode consiste à recourir à l’évaporation d’une eau préalablement purifiée pour faire baisser la température à l’intérieur de la pièce où s’activent les serveurs.

La technologie adiabatique est l’une des solutions de refroidissement les plus efficaces, qui peut être facilement généralisée. Elle est notamment utilisée par Scaleway, le numéro 2 français du cloud. Depuis 2017, l’entreprise assure alimenter ses data centers à partir d’énergie 100% renouvelable.

Alors qu’en France le Water use efficiency (l’utilisation efficace de l’eau) est en moyenne de 1,8 litres pour 1kWh pour un data center classique, Scaleway indique un taux inférieur à 0,15 litre. Arnaud de Bermingham, fondateur de Scaleway, partage dans un tweet que le système de refroidissement du data center DC5 a réussi à réduire la température de 9 degrés en utilisant seulement 3 grammes d’eau. Ainsi, le centre DC5, l’un des plus grands de France et en service depuis 2018, atteste aujourd’hui d’une empreinte environnementale parmi les plus basses d’Europe. 

Près de 40% d’énergie est économisée par les data centers qui ont recours à cette méthode, en comparaison avec ceux utilisant un système de climatisation.

III – L’âge des data centers et compensation de la consommation :

Par ailleurs, les site accueillant les centres de données sont conçus pour des périodes de 20 à 25 ans. De fait, si un site construit il y a 5 ans n’a pas été conçu pour économiser l’eau, il est impensable de le mettre hors ligne pendant une durée prolongée afin d’améliorer le système de refroidissement. La seule solution pour ces derniers est alors d’avoir recours à une utilisation plus raisonnée de la ressource hydrique : recyclage de l’eau, recours à une eau non potable…

Ailleurs dans le monde, Google a développé différentes techniques pour compenser sa consommation d’eau : collecteurs de pluie à Dublin, élimination de plantes très consommatrices d’eau dans les montagnes de  San Gabriel… Des systèmes d’irrigation de gouttes à gouttes ajustée aux conditions climatiques sont également développés pour rendre les écosystèmes plus résilients face au stress hydrique. L’entreprise souhaite ainsi réapprovisionner 120% de sa consommation d’eau. Cette question de l’utilisation de l’eau est capitale pour le géant Google qui a consommé plus de 12 milliards de litres d’eau rien qu’en 2019.

Les data centers, plus qu’un potentiel économique, sont essentiels pour le fonctionnement de notre économie digitalisée. Alors que stocker nos données relèvent de l’indispensable, les opérateurs ont les cartes en main pour devenir plus vertueux sur long terme.